La serie A vale ma le società sono in perdita
La relazione presentata dalla Commissione indipendente per la verifica dell’equilibrio economico e finanziario delle società sportive professionistiche, illustrata nella Sala della Regina alla Camera dei Deputati, conferma una realtà che da anni fotografa la crisi strutturale della Serie A di basket. Nonostante gli sforzi dei presidenti Umberto Gandini e Maurizio Gherardini, la LBA continua a mostrare segnali di fragilità sia sul fronte economico che su quello finanziario, senza che si intravedano ancora progressi significativi.
Un tempo secondo sport nazionale, il basket italiano oggi si trova a inseguire calcio, tennis, padel, pallavolo e atletica leggera anche per numero di praticanti. Secondo i dati FIP, i tesserati sono circa 360.000: 175.179 atleti, 15.604 tra allenatori e preparatori, 9.958 arbitri e ufficiali di campo, 145.590 atleti minibasket e 9.831 istruttori minibasket. Le società affiliate sono 3.177, cui si aggiungono 2.163 realtà dedicate esclusivamente al minibasket.
L’analisi della distribuzione territoriale delle 128 società professionistiche di calcio e basket per la stagione 2025/26 rivela una forte concentrazione nel Nord Italia: tra Piemonte e Friuli Venezia Giulia operano 58 club (42 di calcio maschile, 5 femminile e 11 di basket), pari al 45,31% del totale. Nel solo basket, la percentuale sale al 68,75% (11 club su 16). Se si considerano anche Toscana ed Emilia-Romagna, il dato complessivo arriva a 80 società, ovvero il 62,5%.
La simulazione economico-finanziaria condotta dalla Commissione mette in luce un modello di business profondamente diverso da quello calcistico: il peso dei diritti audiovisivi è marginale, mentre assumono un ruolo centrale i ricavi commerciali e territoriali, il costo del personale e la strategia di valorizzazione delle arene. Risultano invece quasi irrilevanti il player trading e gli ammortamenti dei diritti pluriennali. A fare la differenza sono la capacità di generare ricavi ricorrenti, la solidità degli sponsor, la valorizzazione del matchday, la liquidità e il rafforzamento patrimoniale.
Nel 2024 il fatturato aggregato dei 16 club di Serie A ha raggiunto circa 657 milioni di euro, includendo ricavi diretti, indiretti e indotti. I ricavi diretti, trainati soprattutto da diritti televisivi e accordi commerciali, si attestano a 130 milioni, segnando una crescita del 20%.
Le sponsorizzazioni rappresentano un pilastro fondamentale: nel 2025 gli investimenti complessivi hanno toccato i 70 milioni di euro, con una proiezione di 74 milioni per il 2026. La Serie A di basket si conferma così la seconda competizione italiana per valore delle sponsorship, dietro solo alla Serie A di calcio e davanti a Serie B (60–62 milioni), Serie C (44–45 milioni) e Superlega di volley (35 milioni).
Il quadro della marginalità operativa resta tuttavia fragile:
La mediana del rapporto tra costi operativi e ricavi totali si attesta al 122,3%. Il break-even strutturale è negativo per –1,52 milioni, segnalando che per molti club i ricavi ricorrenti non sono sufficienti a coprire i costi, imponendo una gestione estremamente attenta del rapporto tra ambizione sportiva, costo del personale e sostenibilità economica.
Gli indici di liquidità restano sotto la soglia di sicurezza (current ratio e quick ratio entrambi a 0,80). Il patrimonio netto mediano si ferma a 129.275 euro, mentre nei casi più rilevanti il debt to equity ratio raggiunge quota 6,10. I debiti tributari rappresentano il 35% dell’indebitamento complessivo. Questa combinazione – liquidità ridotta, patrimonializzazione limitata e peso dei debiti fiscali – rende imprescindibile la puntualità nei pagamenti e la rapidità negli interventi correttivi.
SERIE A BASKET: INDICATORI DI SINTESI E PRINCIPALI EVIDENZE QUANTITATIVE (fonte: Relazione Annuale COMMISSIONE INDIPENDENTE PER LA VERIFICA DELL’EQUILIBRIO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLE SOCIETÀ SPORTIVE PROFESSIONISTICHE)
Un nodo cruciale riguarda le perdite sospese legate al Covid-19, pari a circa 21,1 milioni, che dovranno essere coperte nei prossimi tre esercizi. La soluzione richiederà nuovi apporti dei soci, conversione di finanziamenti, utilizzo di utili futuri o altre operazioni straordinarie. L’assorbimento di queste perdite peserà sulla solidità patrimoniale e sulla capacità di mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel tempo.
Il costo del personale, in rapporto ai ricavi ricorrenti, presenta una mediana dell’81,5%, un valore che rappresenta un indicatore chiave di sostenibilità. Gli indici di redditività confermano la pressione finanziaria: ROI –28,58%, ROS –22,26%, ROE –10,32%, con forti differenze tra club a seconda della solidità patrimoniale. Anche nel basket, questi indicatori vanno interpretati in modo integrato: la redditività operativa non può essere scissa dalla struttura patrimoniale, dalla qualità della copertura finanziaria e dalla stabilità delle fonti di ricavo.
La composizione dei ricavi evidenzia una netta prevalenza di quelli caratteristici (93,3%).
I diritti audiovisivi incidono solo per il 2,8%, mentre la componente commerciale rappresenta il 76,7%. Il matchday contribuisce per il 12,2%.
La sostenibilità dei club dipende dunque dalla forza commerciale, dalla stabilità delle partnership, dal radicamento territoriale e dalla capacità di valorizzare le arene. Se da un lato la scarsa dipendenza dai diritti audiovisivi limita l’esposizione a una fonte centralizzata, dall’altro aumenta la vulnerabilità nei confronti di sponsor e finanziatori principali. Il matchday, pur non essendo la voce dominante, può trasformarsi in leva strategica quando l’impianto consente hospitality, servizi accessori ed eventi extra-gara.
Il confronto con il calcio ribadisce che la sostenibilità dello sport professionistico non può essere ricondotta a un modello standard. Nel calcio pesano rosa, player trading, volatilità legata a promozioni e retrocessioni, nonché la forte dipendenza dai diritti audiovisivi. Nel basket, invece, la tenuta finanziaria passa dalla stabilità dei ricavi commerciali, dalla valorizzazione dell’arena, dal controllo dei costi del personale e dal rafforzamento patrimoniale.
In entrambi i casi, la questione centrale non è la perdita in sé, ma la sua origine e la qualità della copertura: una perdita può essere sostenibile se supportata da adeguata patrimonializzazione e flussi coerenti; diventa invece critica in presenza di liquidità insufficiente, patrimonio debole, debiti tributari elevati e dipendenza da risorse esterne.
Le strategie di rafforzamento convergono su un punto:
Gli indicatori economico-finanziari vanno letti in modo integrato, per distinguere tra modelli autonomi, quelli sostenuti da leve volatili e quelli che dipendono da interventi esterni o azioni correttive.
Le infrastrutture sportive rappresentano un elemento chiave per la sostenibilità economica dei club. Arene e palazzetti possono ampliare le fonti di ricavo, rafforzare il legame con tifosi e sponsor, permettere l’utilizzo degli impianti oltre il giorno gara e ridurre la dipendenza da entrate più instabili. Non si tratta solo di migliorare l’esperienza dei tifosi: ticketing, hospitality, posti premium, naming rights, attività commerciali, eventi extra-sportivi e servizi digitali possono diventare fonti di ricavo ricorrenti, rendendo il modello più resiliente.
Nel basket, questa dinamica è ancora più accentuata. La marginalità dei diritti audiovisivi rende cruciali sponsor, ricavi commerciali, matchday e sfruttamento extra-gara dell’arena. Un impianto moderno aumenta l’attrattività sul territorio, migliora l’esperienza dei tifosi e genera entrate accessorie. Al contrario, strutture inadeguate ostacolano la crescita e accrescono la dipendenza da finanziatori esterni.
La valutazione delle infrastrutture deve essere integrata con gli indicatori economico-finanziari: investire in nuove arene non è sostenibile se il debito supera la capacità di cassa del club, ma l’assenza di impianti adeguati limita lo sviluppo di ricavi stabili. Ogni progetto richiede quindi una verifica coordinata del piano economico, della governance, della ripartizione dei rischi, della sostenibilità del debito e della reale capacità dell’arena di generare nuove entrate.
